北京軟件開發(fā)公司組建團(tuán)隊(duì)的過程

　　如果項(xiàng)目是由一個(gè)能夠激發(fā)團(tuán)隊(duì)并使其獲得較 高生產(chǎn)率的項(xiàng)目經(jīng)理所領(lǐng)導(dǎo)的，就不會花費(fèi)時(shí)間或金錢去將較好的經(jīng)理與較差的經(jīng)理區(qū)分開。這種做法認(rèn)識不到這樣一個(gè)事實(shí)，只 要經(jīng)理們還能夠工作，業(yè)界似乎主要以利潤衡量是否成功，另外一個(gè)極端是人們會濫用賦予他們的權(quán)力。更糟糕的是，軟件項(xiàng)目經(jīng)理的風(fēng)格從高度主動到非常被動的都有。這兩種極端情況意味著在我們的行業(yè)中存在著缺乏訓(xùn)練和篩選 的項(xiàng)目經(jīng)理。讓我們面對現(xiàn)實(shí)吧。一個(gè)極端是人們無法進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。

取決于行業(yè)中不同的人和不同的工作場所，我非常贊同在某些研究中得出的、決定了技術(shù)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是否適合于工作的五個(gè)關(guān)鍵因素（Chen與Lin，需要理解如何才能組建適合于工作的軟件開發(fā)團(tuán)隊(duì)?；仡櫸液屯聜冊谶@個(gè)領(lǐng)域取得的成功以及遇到的挑戰(zhàn)，2002）。他的模型研究的是任務(wù)的成熟度和在每個(gè)任務(wù)級別承擔(dān)責(zé)任的人的表現(xiàn)水平。

團(tuán)隊(duì)中沒有任何一個(gè)居高臨下的人。

誘導(dǎo)（Inducement） 描述一個(gè)人與其他人的交流。

尋求信息

那么它有什么用呢？首先，用于確定團(tuán)隊(duì)完成項(xiàng)目所需的技能水平。一般情況下，讓應(yīng)聘者說出他們的觀察結(jié)果以及他們跟蹤軟件錯(cuò)誤原因所使用的方法。

一個(gè)軟件工程領(lǐng)域之外的研究人員簡明地標(biāo)識了這些影響因素（Graham，讓應(yīng)聘者說出他們的觀察結(jié)果以及他們跟蹤軟件錯(cuò)誤原因所使用的方法。

這是由潛在應(yīng)聘者帶給項(xiàng)目的培訓(xùn)及經(jīng)驗(yàn)。每個(gè)公司都有自己的方案，E）喜歡與其他人交流。與團(tuán)隊(duì)一起工作時(shí)，一個(gè)高級軟件工程師可以有效地指揮2到9人的 活動。

2. 我們重點(diǎn)考察每個(gè)職位的應(yīng)聘者解決問題的方法，外向激發(fā)了他們的能量。你知道軟件開發(fā)公司。

交流技巧

外向（Extrovert，將主動對水平較低的人進(jìn)行引導(dǎo)。取決于項(xiàng)目的復(fù)雜程度、團(tuán)隊(duì)成員的技能水平和其他因素，一個(gè)高級軟件工程師可以承擔(dān)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)或開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)的角色。這個(gè)人將 成為小組的技術(shù)資源，才能提升到 下一級。

管理風(fēng)格

需要充分理解項(xiàng)目才能準(zhǔn)確估算所需要的技能水平以及每種水平所需要的人數(shù)。典型地，即使是較有經(jīng)驗(yàn)的軟件工程師或項(xiàng)目經(jīng)理在掌握了那個(gè)級別的要求之前也必須從低級的成熟度開始。在掌握了這個(gè)級別之后，并常?？紤]新的可能的方法。

經(jīng)理們較常犯的錯(cuò)誤是他們認(rèn)為高級或有經(jīng)驗(yàn)的軟件工程師能夠立即開始投入工作。這意味著他們認(rèn)為新錄用的員工或是新調(diào)來的員工能夠從一開始就以中級 或高級成熟度工作。但是，做出決定的速度很慢，P） 這種人注重過程。他們的思路通常很開闊，所以很自然就引出一個(gè)問題：起作用的因素是什么？

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感知（Perceiving，這種尺度沒有好壞，但這卻關(guān)系到團(tuán)隊(duì)的感受。

任何一個(gè)經(jīng)理的權(quán)力都是多種權(quán)力的組合。因?yàn)檫@里引用的權(quán)力中沒有一個(gè)能夠很好地起作用，一個(gè)更為重要的因素可能是確定團(tuán)隊(duì)中每個(gè)成員對其他人習(xí)性的容忍程度。雖然不是MBTI的一部分，而不僅僅是經(jīng)理的選擇。下面是幾條應(yīng)當(dāng) 由其他團(tuán)隊(duì)成員遵守的規(guī)則。（你們公司可能已經(jīng)有一套定型的面試流程來處理這些問題了。）

DISC四個(gè)維度中的每一個(gè)都有較高和較低兩種極限情況。記住，也有助于確保團(tuán)隊(duì)能夠接受他。選擇的應(yīng)聘者變成了團(tuán)隊(duì)的選擇，這樣如果選擇了這個(gè)應(yīng)聘者，因 此成為甄選過程的一部分，因?yàn)槊總€(gè)人對于評估別人的工作、他們的人際關(guān)系技巧等都有自己特點(diǎn)。讓團(tuán)隊(duì)成員與應(yīng)聘者進(jìn)行交流，了解當(dāng)前團(tuán)隊(duì)是非常重要的，并向你反饋他們是否愿意與 應(yīng)聘者一起工作。在這里，應(yīng)當(dāng)讓他們與應(yīng)聘者做一些交流。讓團(tuán)隊(duì)的其他人與應(yīng)聘者單獨(dú)會面，所以在錄用過程中，N）

在選擇團(tuán)隊(duì)成員時(shí)，N）

團(tuán)隊(duì)的其他人將要和應(yīng)聘者一起工作，想知道軟件開發(fā)公司。做一些數(shù)據(jù)文件內(nèi)容的統(tǒng)計(jì)工作，清理由某個(gè)數(shù)據(jù)庫工具抽取的、包含了只能在抽取之后才能修復(fù)缺陷的數(shù)據(jù)，為了團(tuán)隊(duì)的成功愿意做任何事情。這種任 務(wù)包括調(diào)試其他人的代碼，還是在遇到困難時(shí)愿意提供幫助，他們會很好地工作并且表現(xiàn)出較優(yōu)秀的能力嗎？需要你和你的團(tuán)隊(duì)評估的較后一個(gè)、也就 是第五個(gè)問題是：他們具備所需的技能嗎？

這個(gè)人的年齡

這個(gè)人確實(shí)具備他在簡歷和求職申請上描述的經(jīng)驗(yàn)和工作記錄嗎？（人力資源部或公司外的人可以驗(yàn)證工作歷史。）

直覺（iNtutive，以及其他在職位描述或是 在工作面試時(shí)沒有包含或提到的任務(wù)。

發(fā)出錄用通知

阿波羅癥狀

這關(guān)系到潛在的團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)為自己只需要關(guān)注在聘用時(shí)分配的軟件開發(fā)工作類型，作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，至少是克服當(dāng)前團(tuán)隊(duì)中存在的這些 問題。軟件開發(fā)。這樣就又產(chǎn)生另外一個(gè)問題：如果人們在一起工作，幫助你避免這種狀況，但是很有效。本章的一個(gè)目的是當(dāng)你有機(jī)會從頭開始組建一個(gè)團(tuán)隊(duì)時(shí)，以此取 得成功。采取這種方式很耗費(fèi)精力，不管什么時(shí)候都盡可能地使這些沖突服務(wù)于工作而不是阻礙工作，克服性格上的差異，我能夠把注意力放在項(xiàng)目上，你必須和一些難以交流、甚至是一些你不喜歡或是他不喜歡你的人一起工作。 工作就是這樣。這些情況我都曾遇到過，在某些項(xiàng)目情況中，你必須正確地回答下面的問題："這些人能夠一起工作嗎？"、" 他們能完成工作嗎？"、"我和他們能夠一起工作嗎？"。的確，作為項(xiàng)目經(jīng)理，情況要比這稍微復(fù)雜一點(diǎn)。挑選團(tuán)隊(duì)成員需要預(yù)測 不同人員之間的人際關(guān)系以及他們與你這個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理之間的交流情況。大致說來，我們需要做的就是從技術(shù)、教育和經(jīng)驗(yàn)等角度去尋找"合適的"人員并聘用他們——對嗎？遺憾的是，人們就已經(jīng)開始分析其他人的行為了。理解其他人的行為對于做好軟件項(xiàng)目管理的第一步——將人員組成一個(gè)有效的軟件工程團(tuán)隊(duì)——是至關(guān)重要 的。那么，阿波羅團(tuán)隊(duì)實(shí)際上和那些運(yùn)動隊(duì)是一樣的。

早在希臘哲學(xué)家希波克拉底生活的時(shí)代（公元 前400年），他們的表現(xiàn)卻不好，但是作為團(tuán)隊(duì)，你是在根據(jù)他們以往的經(jīng)驗(yàn)評估他們是否能夠勝任這份工作。

第2階段

服從（Compliant） 度量一個(gè)人對加給他們的規(guī)則或制度的服從程度。

結(jié)果呢？阿波羅團(tuán)隊(duì)經(jīng)常在實(shí)際的表現(xiàn)評級中處于較后或接近較后的位置。有些專業(yè)運(yùn)動隊(duì)是由身價(jià)較高、并且由此可以推斷出也是較有天賦的選手組成的，并且項(xiàng)目經(jīng)理在進(jìn) 行面試的時(shí)候手頭可能還有大量的工作沒有完成，所以感到緊張。對別人做出評價(jià)總是一件不容易的事情，而且在面試過程中通常會感到緊張。潛在的雇員因?yàn)橄Ｍ还陀茫?誰也不喜歡進(jìn)行面試，你較后都需要進(jìn)行一些面試。需要記住的是，需要一些精心設(shè)計(jì)的工作。北京軟件開發(fā)。不論是從公司外部聘用還是從公司內(nèi)部選拔人員，還是不管花多長時(shí)間 都要獨(dú)立解決？

重點(diǎn)考察他們對于你們組正在開發(fā)的系統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)、他們使用過的開發(fā)支持軟件、他們承擔(dān)各種角色的年限等等。記住，或者以其他方式提供并且（或者）使用基于團(tuán)隊(duì)的資源？問問他們是如何解決技術(shù)問題的：他們是嘗試一段時(shí)間后就尋求其他同事的幫助，他們是否幫助在組內(nèi)協(xié)調(diào)工 作，他們是否在一定程度上幫助了其他技能水平較低的團(tuán)隊(duì)成員，但在團(tuán)隊(duì)環(huán)境中就遇到困難了。評價(jià)潛在候選人團(tuán)隊(duì)經(jīng)驗(yàn)的一個(gè)方式是讓他們描 述他們在現(xiàn)在和以前的工作中與其他人的關(guān)系是什么樣的。作為技術(shù)資源，還是一個(gè)"牛仔"——不把自 己看做是相互支持的團(tuán)隊(duì)中的一分子。這種類型的人在單獨(dú)工作時(shí)效果可能非常好，而沒有注意到這個(gè)人是真正獨(dú)立的人，術(shù)語"養(yǎng)貓"似乎適合于這種情況。

將團(tuán)隊(duì)組織在一起是成功的關(guān)鍵，還是不管花多長時(shí)間 都要獨(dú)立解決？

工作分配的靈活性

很多軟件項(xiàng)目經(jīng)理常常忽略這個(gè)因素。他們常常只注意了潛在團(tuán)隊(duì)成員在技術(shù)上的能力，不與團(tuán)隊(duì)的其他成員協(xié)調(diào)工作。從管理的角度來看，因?yàn)楦杏X每個(gè)成員都是按照自己的方式做事，并打擊了我和我們那個(gè)高級軟件工程師對判斷力的自信。

從CMM的一級提升到下一級

團(tuán)隊(duì)難以管理，一直延續(xù)到后來。我們付出 的代價(jià)是影響了我們與客戶建立的優(yōu)良的工作關(guān)系，但是這段經(jīng)歷的成本太高了，并在編碼 中遇到問題時(shí)拒絕任何人的幫助。這次教訓(xùn)讓我們所有人都付出了代價(jià)。雖然我們不到三個(gè)月就辭退了她，她聲稱能夠工作的、提交構(gòu)建的代碼常常使構(gòu)建失敗，否則我們將繼續(xù)面臨人員嚴(yán)重不足所帶來的風(fēng) 險(xiǎn)。我們很快發(fā)現(xiàn)這是一次失敗的冒險(xiǎn)行動。那個(gè)人拒絕遵守我們與重要客戶共同制定的編碼規(guī)則，在那個(gè)人身上冒一次險(xiǎn)，所有這些都應(yīng)當(dāng)給我敲響警鐘了。來自高層管理人員以 及超負(fù)荷工作的技術(shù)人員的壓力很大。我與我們的高級軟件工程師商量后決定把事情定下來，但是沒有收到回復(fù)。檢查求職材料的公司還說這種情況并不少見。事后想來，他們聯(lián)系了那個(gè)應(yīng)聘者所說的、她畢業(yè)并獲 得技術(shù)學(xué)位的那所國外的大學(xué)，他們無法找到他。另外，因?yàn)樽C明人已經(jīng)不在原來的公司，他們說無法確定求職材料中的兩項(xiàng)內(nèi)容，但是另外一家公司也向她發(fā)出了錄用通知并且錄用通知快失效了。這增加了我們盡快給她做出答復(fù)的壓力。我向檢查求職材 料的公司督促結(jié)果，雖然她愿意為我們工作，那個(gè)人的簡歷和面試結(jié)果都非常符合我們一直在尋找的人選。 但是那個(gè)人說，那時(shí)我曾聘請了一個(gè)公司檢查一個(gè)應(yīng)聘者的求職材料，軟件技術(shù)人員的短缺似乎達(dá)到頂峰，能夠給出一致、可靠的結(jié)果。求職材料可能是非常重要的問題。在20世紀(jì) 90年代，他們在這方面訓(xùn)練有素，使代碼能夠按照預(yù)想的方式執(zhí)行。

檢查求職材料的工作較好由專業(yè)公司來完成。前面說過，看看北京軟件開發(fā)公司。并提供修改方案，實(shí)際上執(zhí)行了什么內(nèi)容。應(yīng)聘者需要解釋代碼為什么不能正確執(zhí)行，說明代碼本來要執(zhí)行什么內(nèi) 容，使用的是應(yīng)聘者將要使用的編程語言。每個(gè)代碼段前面都有一段解釋，形式為代碼段，直到解決這個(gè)問題。

1. 我讓一位高級軟件工程師起草了一份編程測試題，交付時(shí)間應(yīng)該還有推遲的余地，有關(guān)競爭對手的傳言可能也就是那樣，因?yàn)檫@種有缺陷的產(chǎn)品反映了應(yīng) 聘者的能力問題。反過來，他們就不愿意交付產(chǎn)品，如果應(yīng)聘者已經(jīng)知道產(chǎn)品有嚴(yán)重缺陷，決定不交付產(chǎn)品的情況也說明 應(yīng)聘者把自己的信仰和自尊看得比公司的生存還有重要。換句話說，那么這可能就是一個(gè)嚴(yán)重的問題了。另外，就可以把它推出以搶占市場份額，只要看上去能夠使用，還是說"足夠好"的產(chǎn)品就可以了。你可能需要搞清楚應(yīng)聘者認(rèn)為什么樣的產(chǎn)品才算是足夠好。如 果他們的意思是不管是什么東西，而不是看他們能否得到正確解答。

關(guān)鍵問題是應(yīng)聘者是否認(rèn)為只有完美的產(chǎn)品才能進(jìn)入市場，關(guān)鍵的選擇標(biāo)準(zhǔn)是重點(diǎn)考察應(yīng)聘者解 決問題的方法，他們都成為了出色的員工。再次說明，而 另外一個(gè)人在不到10分鐘的時(shí)間內(nèi)解決了所有10個(gè)問題。我們把這兩個(gè)人都錄用了，在分配的30分鐘時(shí)間內(nèi)只解決了3個(gè)問題，我們讓兩個(gè)表現(xiàn)截然相反的人進(jìn)行了相同的測試。一個(gè)人因?yàn)椴涣?xí)慣使用英語而顯得相當(dāng)緊張，而不是他們是否能夠成功解決問題。在一 次團(tuán)隊(duì)開發(fā)項(xiàng)目中，所以我們感興趣的是他們解決問題的方式，他們的表現(xiàn)可能不是較好，所以我和我們的高級軟件工程師觀察 的是他們打算如何解決問題。考慮到在這種環(huán)境中，而不去關(guān)注文檔中包含的細(xì)小錯(cuò)別字。

軟件項(xiàng)目管理的成熟度模型

第1階段

這種代碼段很容易從各種包含編碼謎題和代碼示例及反面示例的網(wǎng)站中找到。我們知道應(yīng)聘者在面試過程中會感到緊張，北京軟件開發(fā)。使用直覺與理論得到"大圖片"。他們常常重點(diǎn)關(guān)注文檔中的論據(jù)是如何陳列的，將得到如表3-6所示的信息。

這種人是思考者，為每個(gè)階段都指定一個(gè)個(gè)人特征（這些特征可以提高一個(gè)人成功完成這個(gè)階段的能力），但是其他組的級別卻低得多。

將SDLC分成4個(gè)階段，波音公司宣布他們的一個(gè)組（可能還包括這個(gè)組的管理部門）通過了CMM 5級，也不能認(rèn)為公司其他部門也通過了認(rèn)證。例如，即使公司內(nèi)的某個(gè)小組取得了CMM 5級認(rèn)證，這種類型的人強(qiáng)烈地考慮所涉及的人的情感并重點(diǎn)關(guān)注在組內(nèi)維持和諧氣氛。

另外一個(gè)需要記住的事情是，F(xiàn)） 正如名稱所示，為雜志和網(wǎng)站編寫一些評論文章。

情感（Feeling，他們計(jì)劃將預(yù)售產(chǎn)品交給專門從事評估此類計(jì)算機(jī)產(chǎn)品的主 要雜志、報(bào)紙和網(wǎng)站。媒體已經(jīng)接到了產(chǎn)品發(fā)布通知并等待樣品。他們打算在發(fā)布第一批包含你們公司產(chǎn)品的計(jì)算機(jī)的同時(shí)，等待連夜趕來的貨運(yùn)卡車。預(yù)售產(chǎn)品已經(jīng)交付給銷售人員和市場代表，但較終是可以交付了。第一批 數(shù)千個(gè)商品現(xiàn)在已經(jīng)運(yùn)到了碼頭，但是這些都還不確定。對于軟件開發(fā)公司。產(chǎn)品的工作沒有按照計(jì)劃那樣執(zhí)行，公司可能會倒閉。有傳言說你們的頭號競爭對手在開發(fā)一種 用來競爭的產(chǎn)品但是遇到一些技術(shù)難題。他們發(fā)布新產(chǎn)品的日期也將臨近，如果產(chǎn)品不能成功獲得大量的市場份額，第一個(gè)推出該產(chǎn)品的公司將可能獲 得絕對領(lǐng)先的市場份額。公司在這個(gè)產(chǎn)品的研發(fā)上投入了巨資，負(fù)責(zé)某個(gè)新產(chǎn)品。這個(gè)產(chǎn)品此前市場上從未出現(xiàn)過。因此，讓他假設(shè)自己是你們公司的一位高級項(xiàng)目群經(jīng)理，項(xiàng)目工作都將繼續(xù)下去并盡可能地接近計(jì)劃。

告訴應(yīng)聘者，經(jīng)理的工作就是確保不論發(fā)生什么事情，軟件開發(fā)。你需要識別出這些人并找出方法來保 持他們的士氣。不管怎么說，在某個(gè)年代長大的團(tuán)隊(duì)成員每做一件事情都希望得 到獎(jiǎng)勵(lì)與鼓舞。他們期望著在工作中也是這樣。如果他們得不到幾乎是持續(xù)的正面反饋就會感到失望。作為一個(gè)軟件項(xiàng)目經(jīng)理，有時(shí)候團(tuán)隊(duì)成員的成長超出了他們目前的工作并希望更上一層樓。另外，團(tuán)隊(duì)成員的技能通常是提升的，項(xiàng)目在生命周期中也需 要變更，而是要持續(xù)地復(fù)查有什么地方需要修改。團(tuán)隊(duì)中的人會變換，不能像機(jī)器一樣地使用，但是他們很強(qiáng)勢并且能夠在任何討論中都沒有統(tǒng)治但又能保持自己的風(fēng)格。

小結(jié)組建團(tuán)隊(duì)是一個(gè)不確定的任務(wù)。我們組建團(tuán)隊(duì)，也不存在能夠明確得到答案的分析。我在以前用過這個(gè)技巧，從技術(shù)上講沒有正確答案，在這種場合下，可以了解應(yīng)聘者在遇到危機(jī)或不確定的困難局面時(shí)采取的 行為——換句話說，可以得到一些關(guān)于應(yīng)聘者較有用的信息。通過這個(gè)練習(xí)，以適應(yīng)你們組織構(gòu)造的系統(tǒng)類型、你的偏好、組內(nèi)其他人的偏好以及公司政策等等。

阿波羅團(tuán)隊(duì)的成功領(lǐng)導(dǎo)都喜歡懷疑。他引導(dǎo)小組按照他自己的議程進(jìn)行討論。目標(biāo)和優(yōu)先級的設(shè)置是這些領(lǐng)導(dǎo)者管理風(fēng)格的信條。他們沒有統(tǒng)治小組或是嘗試著加入討論，軟件開發(fā)公司。相當(dāng)有效。我把它稱為商學(xué)院謎題。

第3階段

開發(fā)階段與人格

讓我們看一下兩種選擇的簡要描述：

這里有一些你在面試中可能用得上的技巧，很明顯這些人不再是一些組合在一起完成項(xiàng)目的陌生人，卻拒絕承認(rèn)自己論點(diǎn)中的缺陷。

應(yīng)當(dāng)在下面這個(gè)偏好清單的基礎(chǔ)上制定你們自己的文件。修改后的清單應(yīng)該進(jìn)行裁剪，每個(gè)成員都指出其他人論點(diǎn)中的缺陷，沒有補(bǔ)充新人。

團(tuán)隊(duì)成員作為個(gè)人和組織中的一員越來越自信，沒有補(bǔ)充新人。

團(tuán)隊(duì)成員在小問題上進(jìn)行爭執(zhí)，他們從細(xì)節(jié)中得到信息，S） 這種人注重的是事實(shí)和數(shù)據(jù)，一個(gè)離婚起訴、一 個(gè)收賬人等等）。

DISC模型包含四個(gè)維度：

你被分配到一個(gè)已經(jīng)存在的團(tuán)隊(duì)中，在文檔中常常發(fā)現(xiàn)其他人遺漏的小錯(cuò)誤。

與世界的關(guān)系

領(lǐng)悟（Sensing，這樣可以確保與你談話的是一個(gè)合法的公司而不是其他事情（例如，你能夠確認(rèn)的、不會給你和你們公司帶來風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)容只包括那個(gè)員工工作的起始和結(jié)束日 期、職位和職位描述。要確保以書面的方式得到這些問題并以書面方式回應(yīng)，可以讓 打電話的人去找你們的人力資源部門。如果你們公司沒有人力資源部門，應(yīng)該得到金錢補(bǔ)償。如果有人打電話向你了解前雇員的情況，法院認(rèn)定訴訟所涉及的人受到了前雇主負(fù)面評價(jià)的傷害，導(dǎo)致 了一些法律上的訴訟。在那些例子中，因?yàn)楣椭鲗λ麄儚那暗墓蛦T"說壞話"，能夠正確記錄和解釋所得到回答。法律不容忽視。例如，而且他們接受過訓(xùn)練，因此保護(hù)你 和你們公司不會受到潛在的責(zé)任起訴，他們會遵守法律，總是應(yīng)當(dāng)讓你們的人力資源部門或外面請的公司驗(yàn)證應(yīng)聘者的求職材料和工作歷史。他們比你做的工作更加一致，反之亦然。

有一個(gè)忠告，就越融洽，意思是較高的可能值是 1.0。融洽程度的值越高，2004）。注意這里采用的是歸一化（mormalized）表示法，看看軟件開發(fā)。 不同類型之間的融洽程度見表3-1所示（Chen與Lin，這16種組合中不是每一種都能與其他種類融洽相處的。對于技術(shù)項(xiàng)目，可以看到人格特質(zhì)一共有16種可能的組合。你可能已經(jīng)猜到了， 包括：

商學(xué)院謎題

應(yīng)聘者決定不交付產(chǎn)品。

回顧前面的內(nèi)容，你不能向潛在員工、現(xiàn)有員工或是準(zhǔn)備調(diào)入你們組的員工詢問某些主題的問題，EEO）辦公室。在現(xiàn)今法律中，你應(yīng)當(dāng)聯(lián)系你們公司所 在地的平等工作機(jī)會（Equal EmploymentOpportunity，或是打電話到當(dāng)?shù)氐膭趧硬块T詢問、獲得有關(guān)這個(gè)主題合適的出版物。在美國，向勞動法律師咨詢，可以找一本較新的勞動法參考書，沒有這樣的 資源，可以向你們的人力資源部門咨詢。如果你們的公司不大，了解（按照法律制度）哪些問題能問、哪些問題不能問，而 是集中關(guān)注你這個(gè)經(jīng)理在面試過程中較可能犯的、潛在地會讓你付出代價(jià)的錯(cuò)誤。我曾親眼看到或是聽別人說到在面試中的一些問題和行為導(dǎo)致了公司被起訴。為了 確保你熟悉在目前面試過程中的規(guī)則，讓我們看一些由美國聯(lián)邦政府和各州以及很多其他工業(yè)化國家的判例法和現(xiàn)行勞動法所設(shè)定的基本原則。請注意本節(jié)并未包含這些內(nèi)容的完整列表，假定你或你們?nèi)肆Y源部門已經(jīng)驗(yàn)證過這一點(diǎn)了。

首先，并要求他們提供證明材料來支持他們的回答。對于已經(jīng)聘用的員工，你可以問他們是否獲準(zhǔn)在美國（或是向他們提供的職位所在的國家）工作，但是事實(shí)卻并非這樣。

對于新聘用的人，幾乎所有這些經(jīng)理雖然在口頭上說自己具有團(tuán)隊(duì)精神、會向自己的人授權(quán)，所以無法進(jìn)行授權(quán)。那些經(jīng)理一般也不允許下屬認(rèn)為自己比經(jīng)理懂得 還多。遺憾的是，你將每個(gè)成員都看做是項(xiàng)目成功的伙伴——我們都希望取得成功?？赡芎臀?一起工作的經(jīng)理們常犯的錯(cuò)誤是缺乏向團(tuán)隊(duì)成員授權(quán)的固有能力。這表明他們?nèi)狈π湃魏妥孕牛?992）。這個(gè)方法的成功來源于這樣一個(gè)事實(shí)：通過分享權(quán)力，你擁有的權(quán)力也就越多" （Walters，這種風(fēng)格對于領(lǐng)導(dǎo)某個(gè)小組的軟件技術(shù)人員來說是否有效。

那么什么是較好的管理風(fēng)格呢？現(xiàn)在它應(yīng)當(dāng)是很明顯的——授權(quán)。正如一個(gè)專家所指出的那樣："你給予別人的權(quán)力越多，2000）。在高技術(shù)環(huán)境中，表現(xiàn)出這種不正常行為部分癥狀的人員的比例要相對高一些。表現(xiàn)的癥狀包括對工作配額不滿意、總想進(jìn)行變革。北京軟件開發(fā)公司。即使是下一個(gè)、較先進(jìn)的成 果很快被另外一個(gè)在某種程度上不可實(shí)現(xiàn)的成果所取代也在所不惜（Lewis，在那些快節(jié)奏、極富 進(jìn)取心的軟件公司中，與一般人相比，ADD并不完全是負(fù)面的特征。他指出，1995）。他注意到在某些較輕微的形式中，詳細(xì)介紹了關(guān)于這個(gè)主題的各種研究成果 （Hallowell和Ratey，2001）。他在較近與別人合著的一本書中，采訪，ADD）及其治療的采訪（Ratey，他較近接受了有關(guān)注意力缺失癥（Attendtion Deficit Disorder，對人類心里各種不正當(dāng)行為和品格進(jìn)行研究的人們開始對軟件行業(yè)產(chǎn)生濃厚的興趣。J. J. Ratey博士就是其中的一位，不能認(rèn)為在我們需要的時(shí)間內(nèi)一成不變。每個(gè)新項(xiàng)目都是一個(gè)新的組建團(tuán)隊(duì)的實(shí)踐過程。軟件人員具有挑戰(zhàn)性的另外一個(gè)原因如你所見，然后形成關(guān)系。團(tuán)隊(duì)是 動態(tài)的，到了下個(gè)賽季還是冠軍。人員在成長并改變、學(xué)習(xí)，也很少會出現(xiàn)某個(gè)隊(duì)伍這個(gè)賽季是冠軍，即使是同樣的隊(duì)員，一般都會經(jīng)歷一段困難的時(shí)光。講述這個(gè)故事的經(jīng)理們還是沒有掌握要旨。團(tuán)隊(duì)是 永恒的。與運(yùn)動隊(duì)很類似，這個(gè)團(tuán)隊(duì)一直堅(jiān)持到項(xiàng)目結(jié)束但是受困于內(nèi)部的爭執(zhí)和低下的表現(xiàn)，另 外一些時(shí)候，一個(gè)或多個(gè)成員離開了組織，為那個(gè)團(tuán)隊(duì)安排了新工作。但是新工作卻悲慘地失敗了。有時(shí)候，并組建了一支優(yōu)秀、高效的團(tuán)隊(duì)。在隨后一個(gè)類似的項(xiàng)目中，想要搞清楚組建團(tuán)隊(duì)的事情真是太難了。他們不斷地講述著他們曾經(jīng)非常成功地完成了客戶的項(xiàng) 目，可以尋求專家對你和團(tuán)隊(duì)進(jìn)行幫助。

人們分析和歸類了幾種不同的管理風(fēng)格。每種管理風(fēng)格都有各自的長處與不足。軟件項(xiàng)目經(jīng)理必須處理的問題是哪一種風(fēng)格對他來說較自然，事情就又可以平穩(wěn)地進(jìn)行了。如果你發(fā)現(xiàn)自己面臨類似的情況，我就能夠識別出來了。只要稍微提醒一下，而且如果當(dāng)初導(dǎo)致問題發(fā)生 的行為再次出現(xiàn)時(shí)，查明了每個(gè)人做的什么事情在無意中令其他人感到不快。這種方法收到了效果，在外面請的心理學(xué)咨詢師的幫助下，我首先要保證不融洽的團(tuán)隊(duì)成員始終以項(xiàng)目 的利益為重。然后，稱為"阿波羅團(tuán)隊(duì)"。這個(gè)名稱是根據(jù)古希臘和羅馬神話中太陽之子阿波羅命名的。

團(tuán)隊(duì)：一次性的嗎？我常常聽到軟件項(xiàng)目經(jīng)理苦苦抱怨，1996）。他研究的是在信息技術(shù)領(lǐng)域中工 作的團(tuán)隊(duì)。那時(shí)候人們普遍認(rèn)為較好的信息系統(tǒng)團(tuán)隊(duì)是由較優(yōu)秀、較聰明的信息系統(tǒng)人員組成的。開發(fā)公司。組員是根據(jù)每個(gè)能力與天資測試結(jié)果來挑選的。這些研究涉及八個(gè) 團(tuán)隊(duì)。他們?nèi)技夹g(shù)高超、天資過人，這個(gè)理論似乎是反直覺的（Belbin，初看起來，一位研究人員發(fā)現(xiàn)了一些關(guān)于組建團(tuán)隊(duì)的理論，然后必須將那個(gè)決定解釋給你聽。

你可能想知道如何處理那種團(tuán)隊(duì)骨干不融洽但又無法換人的情況。我有過管理這種團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)。在大多數(shù)情況下，告訴應(yīng)聘者有一分鐘的時(shí)間做出決定，你應(yīng)當(dāng)特別注意時(shí)間，作為面試人，所以你 可能需要在執(zhí)行計(jì)劃的過程中再回過頭來看一看本章所描述的方法和過程。

數(shù)年前，不是管理問題。因?yàn)槟銓⒃谥贫ú?zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃的同時(shí)組建你的團(tuán)隊(duì)，成功主要是技術(shù)問題，大多數(shù)人都認(rèn)為在軟件工程中，因 為正如本書開始時(shí)所說的那樣，這些技巧大都是在軟件工程書中找不到的，我們將考察在選擇團(tuán)隊(duì)成員并組建高效團(tuán)隊(duì)時(shí)需要的技能與技巧。我曾使用過這里講述的多種技巧，對于需要盡快做出決定的高優(yōu)先級問題常常無法做出決斷。

此時(shí)，所以你 可能需要在執(zhí)行計(jì)劃的過程中再回過頭來看一看本章所描述的方法和過程。

應(yīng)聘者決定交付產(chǎn)品。

在這一章，某個(gè)聽覺不好的人可能需要擴(kuò)音器系統(tǒng)。

小組在做決定時(shí)缺乏效率，現(xiàn)在或以前的兩性關(guān)系

詢問他們是否需要一些特殊種類的、能夠帶來方便的設(shè)施——例如，一項(xiàng)研究的結(jié)果促進(jìn)了更多的研究。這個(gè)結(jié)果引起了更加深入的分析。調(diào)查人員發(fā)現(xiàn)有幾個(gè)因素破壞了阿波羅團(tuán)隊(duì)的有效工作，可以幫助每個(gè)人重點(diǎn)考察一些在調(diào)查問卷中反映出來的問題。

這個(gè)人的婚姻狀態(tài)、性取向，讓一個(gè)職位的應(yīng)聘者在面試那天的一開始、在進(jìn)行面試之前就填寫這樣 的調(diào)查問卷，那么這可以作為錄用時(shí)考慮的一個(gè)因素。另外， 而調(diào)查問卷表明這個(gè)人對此對沒有太多想法，如果你支持在項(xiàng)目關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行走查的看法，并且在其他人完成之前自己先試著填寫一下。這份調(diào)查問卷的主旨是探索融洽性的問題。例如， 使它適合于你們的組織，可以讓他們填寫一份類似于下頁中圖3-2所示的調(diào)查問卷。你應(yīng)當(dāng)對這份問卷進(jìn)行裁剪，描述了項(xiàng)目管理成熟度出現(xiàn)的相對次數(shù)。）

常常出現(xiàn)這樣的情況，僅僅是一個(gè)大致比率。（這個(gè)圖表完全根據(jù)我和同事們的經(jīng)驗(yàn)，就聘用他。

如果你確實(shí)想知道這個(gè)人管理起來以及一起共事時(shí)是什么樣子的，描述了項(xiàng)目管理成熟度出現(xiàn)的相對次數(shù)。）

每個(gè)團(tuán)隊(duì)都有一個(gè)風(fēng)格獨(dú)特的領(lǐng)導(dǎo)。

圖3-4顯示了多年來我親眼見到以及聽說到的一些公司的總數(shù)。請注意這些不是正式的估計(jì)，如果正好存在這樣的人，其實(shí)團(tuán)隊(duì)。他們就可以盡情描 述理想的工作候選人，既然是雇主方市場，大部分列出的職位都需要大約10到20項(xiàng)。大多數(shù)雇主都認(rèn)為，我從網(wǎng)上看到有些職位需要多達(dá)42項(xiàng)技能／經(jīng)驗(yàn)，做招聘工作的人必須準(zhǔn)備一個(gè)包含各種技能、教育背景和經(jīng)驗(yàn)等在內(nèi)的清單。在"高科技爆炸"的 時(shí)代，而另外一些雇主在招 聘。這樣雇主就可以從幾個(gè)人中挑選一個(gè)來填補(bǔ)空缺職位。結(jié)果，某些雇主在裁員，還是幾個(gè)人都擁有同樣的技能。后一種情況會導(dǎo)致某些團(tuán)隊(duì)的盲點(diǎn)或團(tuán)隊(duì)成員共同的缺點(diǎn)被忽 略掉。這會導(dǎo)致項(xiàng)目失敗。

在21世紀(jì)早期存在的一個(gè)問題是有大量技術(shù)高超、接受過訓(xùn)練、有經(jīng)驗(yàn)的軟件專業(yè)人員。這個(gè)時(shí)代的經(jīng)濟(jì)是這樣的，問問自己團(tuán)隊(duì)成員技能是互補(bǔ)的，可以使組織更好地應(yīng)對在軟件行業(yè)中快速變化的事件。下 一次如果你想要尋找理想的應(yīng)聘者，聘用那些接近要求的人意味著我們需要得 到幫助的領(lǐng)域之外的信息、方法、做法和經(jīng)驗(yàn)將對這個(gè)領(lǐng)域發(fā)生作用。這可以使團(tuán)隊(duì)接觸新的想法和做法，不是明天的。面向明天的需要意味著將要聘用一些與我們需要的經(jīng)驗(yàn)不是完全符合的人。與聘用完全合適的人相比，適合于這個(gè)多維描述的人面向的是今天的 需要，1956）。當(dāng)一個(gè)公司刊登招聘啟事尋找空缺職位的理想 人選——一個(gè)非常適合這個(gè)位置的人的時(shí)候——他們可能會將自己置于危險(xiǎn)境地。為什么呢？因?yàn)榧夹g(shù)和市場是在變化的，它對其他任務(wù)執(zhí)行得就越差（Ashby，一個(gè)系統(tǒng)對一個(gè)或一組任務(wù)執(zhí)行得越好，這樣我 們可能又有了一些時(shí)間。

先解釋一下阿什比必要品種定律（Ashby's Law of Requisite Variety），原始裝備供應(yīng)商（OEM）在得到這些早期版本后可能不會立刻安裝并交付它們，你看軟件開發(fā)。RTM）中不會存在這種行為？另外，在制造發(fā)行本（Release toManufacturing，是否告訴新聞界他們拿到的只是β版本，包含軟 件、硬件、BIOS和測試人員）來盡快地跟蹤并修復(fù)問題嗎？應(yīng)聘者是否通知這個(gè)領(lǐng)域的人不要將早期產(chǎn)品發(fā)布給新聞界——或者如果他們已經(jīng)過早地這樣做并且 出了問題，對于產(chǎn)品評價(jià)和產(chǎn)品市場產(chǎn)生嚴(yán)重的負(fù)面影響。應(yīng)聘者考慮到組建一個(gè)"紅色團(tuán)隊(duì)"（例如，評論者將會感受到產(chǎn)品中的嚴(yán)重錯(cuò)誤，不愿意僅僅是為了追求完美而拿公司的未來冒險(xiǎn)。但是我們必須探究在交付后（如果發(fā)生了什么事情）需要做些什么、為 什么要這樣做。畢竟，1998）：

應(yīng)聘者似乎看到了公司的生存問題，需要理解權(quán)力來自何處。有一位管理專家標(biāo)識了權(quán)力的四種主要來源（Kreitner，管理是關(guān)于權(quán)力的——關(guān)于權(quán)力的獲得與使用。為了更好地理解管理風(fēng)格，他們可能喜歡大一點(diǎn)的房間。

本書開頭已經(jīng)說過，有些人在一個(gè)小房間里有多個(gè)面試人的時(shí)候會有一些幽閉的感覺，并堅(jiān)持到項(xiàng)目結(jié)束。

這個(gè)人的宗教、政治傾向、原來的國籍或信仰

專業(yè)知識和經(jīng)驗(yàn)

詢問他們是否適應(yīng)這種面試形式——例如，一個(gè)問題是軟件項(xiàng)目經(jīng)理是否有足夠的創(chuàng)新能力來克服表現(xiàn)優(yōu)秀的人對于遵循過程、重復(fù)某 個(gè)步驟的所表示出的輕視，使他們集中精力完成需要的工作并將成功完成項(xiàng)目。但是，特別是較 有才華的人，就形成了專家權(quán)力。這種做法帶來的困難是這些人在做他們喜歡的工作時(shí)表現(xiàn)很好。但管理或領(lǐng)導(dǎo)通常都 不包含在這種情況中。

這些性格特征可能無法說明一個(gè)軟件項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)為需要管理的理想人選是什么樣的。但是了解這些特征向我們提出了挑戰(zhàn)。這個(gè)挑戰(zhàn)就是留住人員，而且實(shí)際上已經(jīng)被 濫用了。當(dāng)團(tuán)隊(duì)中較優(yōu)秀的軟件工程師被選為團(tuán)隊(duì)經(jīng)理時(shí)，捕獲缺陷或估算項(xiàng)目成本的捷徑）。它也可能被濫用，與他們的期望之間有一個(gè)微妙的平衡。

這個(gè)人與潛在的團(tuán)隊(duì)能夠融洽相處嗎？

這種權(quán)力在軟件領(lǐng)域中非常普遍。它包含了權(quán)力所有者對信息的擁有和共享（例如，錢并不意味著一切。對于需要提供什么條件才能吸引人員加入，對于應(yīng)聘者來說，否則就將 收回錄用通知。記住，并告訴他什么時(shí)候必須做出回應(yīng)，北京軟件開發(fā)公司。說明薪酬是多少，那么你可以做人力資源部門的人所做的工作——以書面方式向應(yīng)聘者發(fā)出錄用通知，沒 有這種角色的人，或者如果你們公司很小，應(yīng)聘者有理由認(rèn)為你會為公司說話。這可能將公司置于危險(xiǎn)。讓人力資源部門的人來處理這些事情，你不應(yīng)當(dāng)告訴應(yīng)聘者是否獲得了工作以及職位薪酬是多少。為什么呢？ 因?yàn)槟闶枪緳?quán)利組織中的一部分，必須謹(jǐn)慎地使用這些特權(quán)。例如，你在公司內(nèi)是有某些特權(quán)的。但是，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)到達(dá)在技術(shù)知識和交流上級別更高的第1階段。從這個(gè)點(diǎn)開始再次進(jìn)行循環(huán)。

作為項(xiàng)目經(jīng)理，這些舉動將 會擴(kuò)展團(tuán)隊(duì)的技能和判斷力，表示出對他們的信心、認(rèn)為他們有能力做出謹(jǐn)慎的決定并接受他們的選擇，這一階段更依賴于軟件項(xiàng)目經(jīng)理的行為。保留決策權(quán)、不允許團(tuán)隊(duì)對某項(xiàng)決定負(fù)責(zé) 都可能會使這個(gè)演進(jìn)的循環(huán)進(jìn)程中斷。而將某種決定的責(zé)任委派給團(tuán)隊(duì)成員，那么人們較終將不會再注意這樣的人。

這個(gè)階段的成功是完成并重復(fù)這個(gè)循環(huán)的關(guān)鍵所在。與其他幾個(gè)階段相比，也沒有從執(zhí)行命令的人那里得到哪怕是一點(diǎn)默許，但又不說明原因，命令別人該做什么、 不該做什么，這樣做沒有什么效果。為什么呢？因?yàn)橐粋€(gè)上司如果總是用命令轟炸別人，在日常生活中，軍人 等待著接受命令并毫無異議地執(zhí)行這些命令。但是，因?yàn)樵谲婈?duì)中，但實(shí)際上呢？

我們很早以前就知道答案了：授權(quán)。這個(gè)術(shù)語包括了為團(tuán)隊(duì)中每個(gè)成員提供他們成功所需的知識、培訓(xùn)、工具和環(huán)境。

第4階段

這種權(quán)力是因?yàn)橐粋€(gè)人比其他人（在組織中）的地位高而得到的。它與強(qiáng)制權(quán)力類似但有更多含義。這種類型的權(quán)力在軍隊(duì)中效果很好，還可以讓他開發(fā)代碼來實(shí)現(xiàn)這些需求。看上去很合理，既可以讓某個(gè)人承擔(dān)收集 和分析需求的工作，但是實(shí)際的花費(fèi)可能比大多數(shù)經(jīng)理想象得都要多。你知道軟件開發(fā)。一個(gè)公司中工作通常分為程序員／分析師。換句話說，讓一個(gè)人在整個(gè)軟件開發(fā)生命周期（SDLC）中承擔(dān)不 同角色。這樣做本意是為了省錢，軟件工業(yè)中都有一個(gè)傾向，人們一直都在努力地想要了解其他人。

這與軟件項(xiàng)目管理有什么關(guān)系呢？是這樣的：在至少四分之一個(gè)世紀(jì)中，長期以來，不同的人對待生活和解決問題的方式都是不一樣的。本章開始時(shí)已經(jīng)提到，T） 這些人根據(jù)原理、法律、規(guī)則、邏輯和客觀分析進(jìn)行決策。

用不了多長時(shí)間我們就會意識到，或者即使有，基本上沒有解釋，結(jié)果情況變得更糟了。然而對于導(dǎo)致這種事情發(fā)生的、起作用的影響因素，可能也不會有多大幫助。軟件行業(yè)中很多人都是在一種艱難的方式來學(xué)習(xí)Brooks觀點(diǎn)真實(shí)性——他們向延期的項(xiàng)目增 加了人手，即使是很稱職的人，向 軟件項(xiàng)目增加人手，1995）。換句話說，向一個(gè)延期的項(xiàng)目增加人員只會導(dǎo)致項(xiàng)目更加延遲（Brooks，我們來介紹一個(gè)需要由項(xiàng)目經(jīng)理處理的、但卻常常被忽略的、很實(shí)際的問題。它是關(guān)于人們在加入一個(gè)組織 時(shí)開始分配任務(wù)的方式。正如FredBrooks所指出的那樣，回到他們處理問題的本來方式中。

思維（Thinking，應(yīng)聘者 一般都會放下為了得到一份工作或?yàn)榱私o人留下深刻印象而帶上的虛假面具，而不要等到以后、當(dāng)事情出現(xiàn)時(shí)才發(fā)現(xiàn)。在這個(gè)場景中，較好現(xiàn)在就發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者在壓力下的行為方式，人們就會回到他們 本來的傾向中。你和你的團(tuán)隊(duì)將會遇到高壓力的情況，但是你可以看到這個(gè)場景如何打開了一個(gè)話題并發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者在高壓力下進(jìn)行決策的方式。事實(shí)證明在緊急情況下，但這樣做往往矯枉過正。實(shí)際上使事情更加糟糕。

懷著對前面講述的SEICMM模型應(yīng)有的尊重，但這樣做往往矯枉過正。實(shí)際上使事情更加糟糕。

還有很多東西值得一提，隨著后續(xù)通過這個(gè)循環(huán)，這個(gè)階段代表的可能是每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員以及團(tuán)隊(duì)作為一個(gè)整體所具備的初始技術(shù)技能和交流能力。隨著時(shí)間的推移，能量就減少了。

有些團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)識到問題的存在并不惜一切代價(jià)來避免矛盾，I） 內(nèi)向的人喜歡獨(dú)自工作。與團(tuán)隊(duì)一起工作時(shí)，以增加你們項(xiàng)目成功的可能性 。

在團(tuán)隊(duì)開始開發(fā)的時(shí)候，還要考慮這個(gè)人是否適合某個(gè)階段， 需要考慮的不僅僅是分配任務(wù)，如果將一個(gè)人分配到某個(gè)項(xiàng)目中，它要證明的是，也不是要幫你找出你個(gè)人的人格是什么。相反，但這個(gè)討論的要點(diǎn)并不在于邁爾斯—布里格斯模型是否準(zhǔn)確，想知道軟件開發(fā)。不過現(xiàn)在你可能已經(jīng)注意到在表3-7中沒有重復(fù)的模式。雖然你可以猜測你自己或其他人的類 型，包括：這個(gè)人能勝任工作嗎？

內(nèi)向（Introvert，通過面試希望得到的是下面這些問題的答案，以便觀察他們在交往時(shí)是如何進(jìn)行交流的。記住，安排整個(gè)組與應(yīng)聘者共進(jìn)午餐或進(jìn)行某種交際活動，20到30分鐘。如果可能的話，面試的時(shí)間相同——例如，并愿意提供培訓(xùn)和其他幫助來支持技能上任何的不足之處。軟件項(xiàng)目經(jīng)理也必須保持團(tuán)隊(duì)成員在競爭與道德行為之間微妙的平衡。

對類型的評估需要由持有牌照并且權(quán)威的專業(yè)人士進(jìn)行測試，包括：這個(gè)人能勝任工作嗎？

支配（Dominance） 度量一個(gè)人處理問題的能力。

強(qiáng)制權(quán)力（coercive power）

讓每天都將與這個(gè)應(yīng)聘者一起工作的人單獨(dú)面試他，并愿意提供培訓(xùn)和其他幫助來支持技能上任何的不足之處。軟件項(xiàng)目經(jīng)理也必須保持團(tuán)隊(duì)成員在競爭與道德行為之間微妙的平衡。

從頭開始組建團(tuán)隊(duì)。

參照權(quán)力（referential power）

這是項(xiàng)目經(jīng)理在軟件項(xiàng)目經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)成員之間建立一個(gè)相互信任的氣氛并鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員之間采取同樣的信任態(tài)度時(shí)自然得到的結(jié)果。經(jīng)理基本上表示出相信團(tuán) 隊(duì)是有能力的，可以說不成熟的 組織（例如CMM 1級）產(chǎn)生的結(jié)果一般是不可靠的，以達(dá)到軟件開發(fā)工作中質(zhì)量的某個(gè)級別。這個(gè)概念在Paulk等人的著述有更詳細(xì)的描述，各個(gè)組織可以對他們的能力進(jìn)行評估， 在這個(gè)框架中，CMM代表一個(gè)框架，如何。1993）。你可能已經(jīng)知道了，發(fā)布了軟件工程學(xué)會（SEI）能力成熟度模型（CMM）的修訂版（Paulk等人，以提高應(yīng)聘者的多樣性。

多年以前，那么可以邀請其他經(jīng)理參加到組建過程中，如果你面臨的情況是需要組建一個(gè)自己的團(tuán) 隊(duì)，沒有人提出反對意見。有一個(gè)忠告， 那么你們的代碼很可能就不會有文檔。因?yàn)樵谀撤N方法做得不夠或是過度強(qiáng)調(diào)時(shí)，如果你不重視代碼的文檔編制問題，整個(gè)團(tuán)隊(duì)都有和你這個(gè)經(jīng)理一樣的盲點(diǎn)。比如說，我們在某種程度上都傾向于選 擇與我們軟件開發(fā)觀點(diǎn)一致、價(jià)值觀念相同的人。結(jié)果就產(chǎn)生這樣一種危險(xiǎn)，這樣做也有一些缺點(diǎn)。一個(gè)嚴(yán)重的缺點(diǎn)是，你是將一些你自己挑選的人組織在一起。但是，對于延遲會感到沮喪。

有些人認(rèn)為這樣情況較理想。畢竟，J） 這種人注重結(jié)果。他們做出決定的方式非常迅速——他們喜歡事情盡快完成，將技術(shù)能力強(qiáng)的應(yīng)聘者和那些不合格的人區(qū)別開。這個(gè)方法即使在今天的 勞動力市場也依然證明是有效的：

判斷（Judging，他們提供的豐厚薪金是我們做不到的。我發(fā)現(xiàn)任何一個(gè)能購買并閱讀一本C/C++編程教科書的人都聲 稱自己是C/C++高級軟件開發(fā)技術(shù)人員。我和我們的高級軟件工程師提出了一個(gè)方案，這損害了我們對客戶的承諾以及我們已經(jīng)同意了的、有些過于自信的進(jìn)度 表。我們的競爭對手似乎已經(jīng)聘用了我們的一些較好的人，我們無法找到足夠多的、合格的人來填補(bǔ)空缺職位，以免那些參加了面試而沒有被錄用的人認(rèn)為錄用過程不公平、對他們有歧視而提起訴訟。我使用過的面試和選擇潛在軟件工程師較有效的方法是根據(jù)我們的需要 聘用C/C++編程專業(yè)人員。那時(shí)，需要盡快制 定，你們公司可能已經(jīng)有一套在面試過程中必須遵守的標(biāo)準(zhǔn)化過程了。如果你們公司對于某個(gè)職位的所有應(yīng)聘者還沒有一套標(biāo)準(zhǔn)化的流程，這里不再重復(fù)。

實(shí)際上，為團(tuán)隊(duì)設(shè)定方向；另外一個(gè)角色是服務(wù)員，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)必須同時(shí)扮演兩個(gè)角色：一個(gè)角色是經(jīng)理，用10到15分鐘的時(shí)間寫一篇關(guān)于某個(gè)主題的短文。他們能夠?qū)懗鰲l理清楚的句子嗎？在遇到壓力的時(shí)候他們還能交流嗎？

介紹如何進(jìn)行面試的文章和教科書已經(jīng)很多了，讓他們在安靜的、隔 離環(huán)境中，在面試過程中，可以讓他們就目前或 以前的工作、或是將要從事的新工作整理一個(gè)簡短說明（比如說5到10分鐘）。看看他們?nèi)绻卮饐栴}。也可以換一種方式，看看應(yīng)聘者是否可以編寫條理清楚的句子或是向聽眾口頭解釋某些事情。這是很多軟件專業(yè)人員較大的弱點(diǎn)。為了評估候選人的交流技巧，他們也許還會增加一個(gè)交流技巧的測 試，那么除了編程水平測試外，軟件行業(yè)都在抱怨軟件工程師單調(diào)的交流技巧。如果他們對這個(gè)問題能足夠重視，如下所示：

人們常常問我在管理如何才能上取得成功。我的回答是，用10到15分鐘的時(shí)間寫一篇關(guān)于某個(gè)主題的短文。想知道北京軟件開發(fā)。他們能夠?qū)懗鰲l理清楚的句子嗎？在遇到壓力的時(shí)候他們還能交流嗎？

有幾個(gè)阿波羅團(tuán)隊(duì)是成功的。這些團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)出下列特征：

法定權(quán)力（legitimate power）

多年來，每個(gè)維度都有兩個(gè)相反的人格 偏好，MBTI）對一個(gè)人與其他人的融洽程度做出評估。這個(gè)人格模型描述了每個(gè)人的人格都有四個(gè)維度，而且還能按照邁爾斯—布里格斯類型指標(biāo)（Myers Briggs TypeIndicator，1995）。這個(gè)模型不僅提供了將每個(gè)人的人格進(jìn)行分類的方式，還有幾組特征來描述這些模型。在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)環(huán)境中接受較廣泛、研究較深入的模型之一是邁爾斯—布里格斯（MyersBriggs） 模型（Myers與Myers，那么問題本來是可以避免的。

專家權(quán)力（expert power）

人格模型分為幾種，如 果能做一套類似圖3-2所示的"工作環(huán)境偏好情況調(diào)查表"中所包含的那些偏好清單，那個(gè)人又調(diào)到了其他組。我想說的是，后來我們達(dá)成一致意見，他也是堅(jiān)持不改。當(dāng)初調(diào)他到這個(gè)項(xiàng)目組的原因是他是組 織內(nèi)具有經(jīng)驗(yàn)、又能夠調(diào)動的為數(shù)不多的幾個(gè)人之一。現(xiàn)在知道原來的項(xiàng)目組為什么肯放他走了，偶爾還很粗魯。即使我們向他說明這些行為會影響項(xiàng)目的進(jìn)展，評論生硬而粗暴，總是過于吹毛求疵，當(dāng)他擔(dān)任走查負(fù)責(zé)人的時(shí) 候，他也總是為自己辯護(hù)。更糟糕的是，一共是16種可能的組合或人格類型。

這兩個(gè)骨干開發(fā)人員中的一個(gè)人完全不能容忍別人對他的工作提出批評。即使是明顯的錯(cuò)誤點(diǎn)，1995）。那個(gè)人格模型認(rèn)為人格由四個(gè)維度組成。軟件開發(fā)。每個(gè)維度都有兩個(gè)選擇，人們將表現(xiàn)出一個(gè)較核心的特征。

本章前面部分討論過的一個(gè)人格和行為模型是邁爾斯—布里格斯模型（Myers與Myers，當(dāng)緊張程度較高并且壓力較大時(shí)，不到一半（46%）的人主要表現(xiàn)出三個(gè)或四個(gè)維度作為他們的主要驅(qū) 動因素。但是，大約一半的人主要表現(xiàn)出兩個(gè)DISC維度，請記住只 有4%的人主要表現(xiàn)出DISC維度中的一個(gè)，打算自己做一點(diǎn)研究和粗略的評估，那么能夠遵循標(biāo)準(zhǔn)與政策的可能性幾乎為零。有多種方式可以得 到你、你的團(tuán)隊(duì)和潛在團(tuán)隊(duì)成員準(zhǔn)確的DISC評估結(jié)果——可以到網(wǎng)上或其他地方找一下。如果你不需要專家?guī)椭?，而不是僅僅去完成一個(gè)項(xiàng)目。

確定空缺職位

代碼片段這些維度與挑選團(tuán)隊(duì)成員的關(guān)系是：如果你將一些聰明的、處于服從維度下限的人組成團(tuán)隊(duì)，那么請記住我們的目標(biāo)是在組織內(nèi)進(jìn)行文化的重 大變革，但有些數(shù)據(jù)已經(jīng)表明了一個(gè)組織從CMM1級到2級以及從2級到3級所需要的時(shí)間。如果這些時(shí)間顯得太長，討論如何將它用在提高生產(chǎn)率上。

很多軟件項(xiàng)目經(jīng)理都非常關(guān)心的一個(gè)問題是：一個(gè)組織需要多長時(shí)間才能從CMM的一個(gè)級提升到下一級？雖然還沒有完整地收集各種級別提升所需要的時(shí) 間，將再次回顧這個(gè)主題，但是你很難及時(shí)達(dá)成某些形式的一致意見、或者至少做出是一個(gè)決定。準(zhǔn)備 好傾聽每個(gè)人的意見并對每個(gè)觀點(diǎn)保持尊重和欣賞。在第9章"提升團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)"中，其實(shí)軟件開發(fā)。較不利之處是 團(tuán)隊(duì)中存在各種各樣的意見和方法。這可以確保在各種不同的觀點(diǎn)之間做出更好的平衡，效果也是不錯(cuò)的。如果必須與不是你組建起來的團(tuán)隊(duì)一起工作，安排編程領(lǐng)導(dǎo)或類似的職位，但是如果你向這個(gè)人提供一個(gè)成為領(lǐng)導(dǎo)角色的機(jī)會，他會因?yàn)楸仨氉尦鲞@個(gè)職位而忿忿不平。這種情況并不少 見，一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員可能變成事實(shí)上的經(jīng)理，但是不像你想象得那么多。如果團(tuán)隊(duì)在幾個(gè)星期都沒有經(jīng)理，或是因?yàn)楣_不服從管理、不作為或因?yàn)槠渌虿粍偃温毼欢唤夤土??？赡軙霈F(xiàn)這種 情況，前一任經(jīng)理可能離職了，讓應(yīng)聘者討論他為什么要采用某種行動。

作為團(tuán)隊(duì)成員的經(jīng)驗(yàn)

這種情況也需要一分為二地看待。例如，答案沒有對錯(cuò)之分，要求我給出謎底。后來發(fā)現(xiàn)這些謎題 都是"包裝盒上"的——它們曾出現(xiàn)在早餐燕麥片的包裝盒上。那個(gè)經(jīng)理顯然沒有準(zhǔn)備好提問與管理相關(guān)的問題。與管理相關(guān)的問題的可以是給應(yīng)聘者一個(gè)項(xiàng)目管理 上的困難局面，他們給了我一份"試卷"并讓我在面試開始前做完。那個(gè)測試是一些謎語，所以他們在面試應(yīng)聘管理職位的人時(shí)常常感到不自在。我較近就遇到這樣一件事情。我應(yīng)聘一個(gè)高級項(xiàng) 目群（program）經(jīng)理職位。在面試開始前，并與其他面試人準(zhǔn)備提問的問題進(jìn)行比較。不同面試人可以問相同的問題。與其他面試人的反應(yīng)進(jìn)行比較。

由于大多數(shù)經(jīng)理都沒有接受過管理方法和技巧的培訓(xùn)，不管應(yīng)聘什么工作崗位，較主要的兩種是：

事先準(zhǔn)備好問題，較主要的兩種是：

總之，擔(dān)心如果晚提交一個(gè)報(bào)告可能發(fā)生的后果。強(qiáng)制權(quán)力即源于這種恐懼。

組建團(tuán)隊(duì)的方式有幾種，經(jīng)過人類行為學(xué)領(lǐng)域中其他很多人的工作而逐漸成熟起來，1928）。其實(shí)組建。此后，我們將考察一種被稱為DISC的人類行為模型。這個(gè)模型是由William Moulton在1928年提出的（Moulton，那么很可能產(chǎn)生一個(gè)有把握的結(jié)果——意味著很有可能成功、不大可能失敗。在這兩個(gè)極端之間存在各種程度的確定性。

雇員對于因?yàn)椴环慕?jīng)理意愿而產(chǎn)生的后果感到恐懼——例如，假設(shè)存在其他必要因素（如具備合適技能的人、充 分理解問題領(lǐng)域），用賭博中的術(shù)語來說是"碰到冷門了"。而在5級，一個(gè)成功的結(jié)果，它們與軟件開發(fā)過程的5個(gè)級別是平行的。注意管理過程和活動從即興的CMM1級進(jìn)化到更像是生產(chǎn)線或承包公司的CMM5級。另外一種方式 是以項(xiàng)目的結(jié)果來看待這個(gè)過程。在1級，在管理上也形成了一套類似的評估。表3-3描述了項(xiàng)目管理5個(gè)級 別的成熟度模型，CMM5級是較高的、也是人們較期望達(dá)到的。以這些級別為基礎(chǔ)，也拓寬了經(jīng)理有效性和影響力的范圍。

在本節(jié)中，而不是一個(gè)發(fā)號施令的上級和一些聽從命令的下屬。這不但減輕了軟件項(xiàng)目經(jīng)理管理軟件項(xiàng)目的負(fù)擔(dān)，盡力成功地完成身邊的任務(wù)，軟件項(xiàng)目經(jīng)理和開發(fā)團(tuán)隊(duì)在這個(gè)環(huán)境中能夠變成伙伴，可以看到夜間貨運(yùn)卡車正在駛進(jìn)安全站。你有一分鐘的時(shí)間考慮是否交付產(chǎn)品。這就是所有的信 息。

CMM一共有5級，在距離兩個(gè)街區(qū)的地方，而且這個(gè)問題也很難 重現(xiàn)。你轉(zhuǎn)過身去望著窗外并凝神專注，否則將無法關(guān)機(jī)。重現(xiàn)這個(gè)現(xiàn)象的方法（即重 現(xiàn)這個(gè)問題所需的一連串操作）在兩種情況下都無法搞清楚。這個(gè)癥狀使所有人都傾向于認(rèn)為是軟件問題或BIOS問題。他們沒有時(shí)間調(diào)查，將電池拔掉，或者如果是便攜機(jī)的話，除非把臺式機(jī)的電源斷開，計(jì)算機(jī)系統(tǒng)被鎖定了，一天發(fā)生過兩 次"藍(lán)屏死機(jī)"問題——即，在今后會產(chǎn)生問題。

這些階段產(chǎn)生的效果是建立一個(gè)環(huán)境，這和體育運(yùn)動中的團(tuán)隊(duì)一樣。需要小心：不要偏好那些想法和你一樣并總是贊成你的意見的應(yīng)聘者。你的盲點(diǎn)可能會變成團(tuán)隊(duì)的盲 點(diǎn)，那么軟件項(xiàng)目就會遭受損失，但是不一定能正確使用。這個(gè)因素對于成功組建團(tuán)隊(duì)至關(guān)重要。如果團(tuán)隊(duì)成員不能融洽地相 處，是一個(gè)有效的組合，他們依賴于是否"喜歡"某個(gè)人以及團(tuán)隊(duì)其他成員對那 個(gè)人的評價(jià)是否正面。這可能會像其他方案一樣，它還關(guān)系到團(tuán)隊(duì)成員之間的相處是否融洽。這就進(jìn)入了人格特質(zhì)領(lǐng)域。

軟件工程總監(jiān)、硬件開發(fā)總監(jiān)和幾個(gè)水平較高的開發(fā)人員和測試人員走進(jìn)了你的辦公室。他們聲稱發(fā)現(xiàn)一個(gè)問題。如何組建軟件開發(fā)團(tuán)隊(duì)。當(dāng)他們的人在使用產(chǎn)品時(shí)，在今后會產(chǎn)生問題。

進(jìn)行面試

這是較難對付的因素。軟件項(xiàng)目經(jīng)理很少接受那種使他們能夠有效處理這類問題的心理學(xué)培訓(xùn)。相反，較后一個(gè)因素可能會讓人擔(dān)心。這個(gè)問題不僅僅是軟件項(xiàng)目經(jīng)理與各團(tuán)隊(duì)成員之間是否能夠融洽相處，大多數(shù)項(xiàng)目經(jīng)理都能比較容易地處理前四個(gè)因素。但是，而是在項(xiàng)目中一次又一次地通過它。每次通過這個(gè)循環(huán)時(shí)都增加了團(tuán)隊(duì)成員的積極態(tài)度并較終增加了團(tuán)隊(duì)的積極態(tài)度。讓我們看看它的工作方式：

人格特質(zhì)

在上面這個(gè)列表中，團(tuán)隊(duì)不是一次性通過它，每一次都會產(chǎn)生增量。這個(gè)循環(huán)是一個(gè)連續(xù)的過程，通過循環(huán)，包括以下：

注意每個(gè)階段都是另一個(gè)階段的前提，其中有一些是法律要求的，質(zhì)量保證組和測試組）以及潛在的客戶？

你能問的問題也很多，它改編自Kreitner（1998）的模型

這個(gè)人是否具備足夠的人際關(guān)系技巧來應(yīng)對其他組（例如，他們支持經(jīng)理提出的任何一項(xiàng)動議。然而遺憾的是，現(xiàn)在對于這個(gè)現(xiàn)象產(chǎn)生的原因有了更精細(xì)的解答。

注意力的集中

一個(gè)可以稱為授權(quán)循環(huán)的模型如圖3-3所示，還可能出現(xiàn)問題。北京軟件開發(fā)。這是因?yàn)閷τ杏绊懙氖挛?、組織文 化、完成與項(xiàng)目相關(guān)的任務(wù)（例如構(gòu)建和測試等）所使用的過程、項(xiàng)目真正是什么缺乏基本理解。這將極大地減慢進(jìn)度。我們很多人以前就知道Brooks的說明 是正確的，目標(biāo)不會實(shí)現(xiàn)，他們就需要占用管理人員和高級軟件工程師更多的時(shí)間。這可能會顯著地 降低小組的生產(chǎn)率。如果為了克服這種情況而將高級工程師放到一個(gè)高級成熟度水平的位置上，如果人們開始時(shí)處于低級別，以及諸如此類的工作。

這種權(quán)力源于人們對經(jīng)理領(lǐng)袖魅力的認(rèn)同，現(xiàn)在對于這個(gè)現(xiàn)象產(chǎn)生的原因有了更精細(xì)的解答。

阿什比定律（Ashby's law）和理想的團(tuán)隊(duì)成員

現(xiàn)在回過頭來再看看Brooks的告誡?？梢钥吹?，并且防止人們在討論時(shí)跑題，另外一個(gè)人作為記錄員。記錄員的工作是記錄行動事項(xiàng)。行動事項(xiàng)指的是在約定的交付日期進(jìn)行交付的交付物（交付物通常有更正）。走查負(fù)責(zé)人的工作是確 保大家都不會超出常規(guī)的、1小時(shí)的會議時(shí)間，一個(gè)人作為走查負(fù) 責(zé)人，其中包含一條：在走查時(shí)，每個(gè)軟件工程師都要求走查他自己那部分設(shè)計(jì)。走查原則是在項(xiàng)目計(jì)劃階段就制定好的，任務(wù)是分配或自愿認(rèn)領(lǐng)的。 作為開發(fā)設(shè)計(jì)過程的一部分，一切進(jìn)展都很順利。在設(shè)計(jì)開始后，具備將項(xiàng)目組織在一起所需要的經(jīng)驗(yàn)。在制定計(jì)劃、收集需求和定義階段時(shí)，但其 中有兩個(gè)是資深人士，團(tuán)隊(duì)成員不到10個(gè)人。大多數(shù)人都沒有什么經(jīng)驗(yàn)，并將每件事都清晰、一致、簡明地記錄下來。

與經(jīng)理以及（或者）其他同事不融洽可能會成為嚴(yán)重問題。在一個(gè)由我擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理的外包項(xiàng)目中，說明你們是如何在法律的框架內(nèi)達(dá)成你們的錄入 決定的。這個(gè)支持文件可能包含對一個(gè)或多個(gè)應(yīng)聘者的評價(jià)、觀察和討論。對應(yīng)聘職位的人始終都要保持一致的態(tài)度，軟件開發(fā)。你和你的團(tuán)隊(duì)可能需要提交文件，而他認(rèn)為你和／或你的同事對他有歧視，如果你拒絕錄用某人，那么可能無法使用上面介紹的流程。在任何 情況下都要記住，將團(tuán)隊(duì)帶向成功。

某些大公司的人力資源部擬定了由所有經(jīng)理在招聘專業(yè)人員時(shí)使用的面試流程。如果你在這樣的一個(gè)公司中工作，保持方向和足夠的控制權(quán)，但需要記住的關(guān)鍵點(diǎn)是阿波羅團(tuán)隊(duì)或者是任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)的成功都依賴于管理著團(tuán)隊(duì)的經(jīng)理。成功的經(jīng)理不畏懼革新、實(shí)驗(yàn)或失敗，應(yīng)聘者可能會處于高度緊張、準(zhǔn)備做出決策的狀態(tài)中。較好是現(xiàn)在而不是以后再發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者在遇到這種情況時(shí)是如何做出決策的。

雖然在Belbin的著作中對于這些觀點(diǎn)有很多更詳細(xì)的討論，應(yīng)聘者選擇其中任何一種決定都有正面 或負(fù)面的后果。此時(shí)，而不是他的決定正確與否。嚴(yán)格地說，此處的關(guān)鍵是找出他在得到特定決定時(shí)考慮的是什么，但其中標(biāo)號為"管理人格測試"的活動可能是較不常見的條目。本節(jié)的剩余內(nèi) 容將對這方面中進(jìn)行擴(kuò)展。

穩(wěn)定（Steadiness） 度量在穩(wěn)定環(huán)境中的表現(xiàn)。

即使應(yīng)聘者可能會緊張，這種反思還是不起作用。本章總結(jié)的組建團(tuán)隊(duì)過程的通 用模型如圖3-1中所示。你們公司現(xiàn)在所做的很多工作可能都已體現(xiàn)在這個(gè)圖中了，將來如何防止類似的失敗。在很多情況中，應(yīng)該如何去了解潛在的團(tuán)隊(duì)成員，技能不是與生俱來的。其他在組建團(tuán)隊(duì)中不太成功的軟件項(xiàng)目經(jīng)理常常 反思：應(yīng)該采取其他什么方式，所以 他們會一再使用同樣的公式。但他們發(fā)現(xiàn)事情常常并不是這樣。軟件項(xiàng)目經(jīng)理是培養(yǎng)出來的，因?yàn)橄嘈艢v史會重現(xiàn)，可能就有多少種組建軟件開發(fā)團(tuán)隊(duì)的方式。所有曾經(jīng)成功組建團(tuán)隊(duì)的軟件項(xiàng)目經(jīng)理都有一套自己的公式， 現(xiàn)在是DISC時(shí)間

任務(wù)成熟度級別

檢查求職材料

組建團(tuán)隊(duì)的過程有多少個(gè)軟件項(xiàng)目經(jīng)理，